DEN ERFOLG VON D&I MESSEN: Wirkung – Fortschritt – Mehrwert Konzepte und Methoden im Überblick

In einem wirtschaftlichen Umfeld erscheint es naheliegend, den Erfolg von Maßnahmen zu messen – schließlich fließen Ressourcen in die jeweiligen Aktivitäten. Worin sich Erfolg zeigen sollte ist derweil umstritten. Im Kontext der Frauenquote gilt die Erfüllung derselben manchen schon als Zielerreichung und damit als Erfolg. Andere pochen darauf, Diversity & Inclusion müsse – wie andere Initiativen auch – messbare Mehrwerte, also einen ROI, liefern. Programmleiter und Projektmanager sehen sich als erfolgreich an, wenn ihre Maßnahmen die gewünschte Wirkung entfaltet haben. Es scheint, als prallten unvereinbar verschiedene Sichtweisen aufeinander – dabei bilden sie lediglich unterschiedliche Perspektiven und Elemente einer umfassenden Messung des Erfolges von Diversity Management ab.

Die besondere Natur von Diversity & Inclusion bedingt, dass eine Erfolgsmessung unterschiedliche Ebenen und Perspektiven abdecken muss, wenn sie der Ganzheitlichkeit des Konzeptes und relevanter Zusammenhänge gerecht werden möchte. Eine wesentliche Unterscheidung muss getroffen werden zwischen

■    Maßnahmen, die explizit zur Implementierung von D&I durchgeführt werden und

■    Prozessen, in denen D&I eingebettet ist und die unter diesem Aspekt eine gewisse Performance zeigen.

Für dezidierte Maßnahmen kommen vor allem die Wirkungsmessung (eine Art Zielerreichung) und die Mehrwertmessung (Kosten-Nutzen-Rechnung) in Frage. Bei Prozessen bietet es sich an zu verfolgen, wie Vielfalt berücksichtigt wird (Proportionalität). Auch kann D&I die Qualität mancher Prozesse verbessern – diese Anpassung gälte dann jedoch als Maßnahme und der Prozess würde in seiner neuen Form gemonitort werden. Eine Mehrwertmessung wäre auch bei den Prozessen denkbar, wird aber aufgrund des permanenten Einsatzes in der Praxis nicht durchgeführt (sie stehen ja nicht zur Disposition). In Kombination sollen die spezifischen D&I Maßnahmen und die mit D&I gemainstreamten Prozesse das Erreichen eines Zielbildes bewirken, das idealerweise über quantitative und qualitative Kriterien beschrieben ist. Die Verbesserung entsprechender Indikatoren bildet die übergeordnete Erfolgsmessung von Diversity (Zielerreichungsgrad).

Am Anfang war die Tat

Viele Diversity & Inclusion Initiativen begannen mit Einzelaktivitäten: Veranstaltungen, Mentoring, Netzwerke, später dann Workshops und interaktive Kommunikationsformen. Erfahrene Programmverantwortliche wussten von Beginn an wie wichtig es sein würde, für jede Maßnahme klare Ziele zu definieren und deren Erreichung in Anschluss zu evaluieren. Diese Urform der Erfolgsmessung heißt Wirkungsmessung und bleibt für D&I in allen Bereichen relevant, denn unabhängig von komplexen ScoreCards oder Kosten-Nutzen-Kalkulationen bildet die unmittelbare Evaluation einer Aktivität eine essentielle Information, die sowohl für Reporting oder Kommunikation wie auch für Steuerungen oder Anpassungen verwendet werden kann.

Ein besonders ausgefeiltes Beispiel für die Wirkungsmessung einer Aktivität stellt die Evaluation des Gender Diversity Netzwerks (GDN) bei Infineon dar. Das Unternehmen hat durch eine externe Evaluatorin nicht nur den internen Erfolg des Netzwerkes (aus Sicht der TeilnehmerInnen), sondern auch die Wirkung auf das relevante Umfeld und die (Arbeits-) Ergebnisse bewerten lassen. Da alle Messungen positive Veränderungen zeigten, gilt das GDN rundum als Erfolg.

Ein großes Finanzinstitut stellt den Erfolg seiner Unternehmenskommunikation zu Diversity zweimal jährlich in einem umfassenden internen Report dar. Er enthält Informationen zu den Reichweiten  und Leserschaften verschiedener Berichterstattungen sowie Veränderungen zu vorigen Zeiträumen. Dies mag die allgemeine Wachstumsambition in der Wirtschaft widerspiegeln.

Zahlreiche Unternehmen evaluieren – geradezu selbstverständlich – ihre Mentoring- oder Entsendungs­programme und bei Trainings oder Workshops gehört eine fundierte Evaluation zur professionellen Umsetzung der Maßnahmen. Ein Pharma-Unternehmen hat ein Set von Wirkungsmessinstrumenten entwickelt, das mehrere strategische Handlungsfelder abdeckt und sukzessive eingesetzt wird. Andere Unternehmen teilten dagegen mit, sie hätten sich bewusst gegen detaillierte Messungen entschieden, da sie keine Rechtfertigung, sondern Engagement aus Überzeugung anstrebten. Aus der praktischen Arbeit ist weiterhin bekannt, dass viele Programme schlichtweg zu klein dimensioniert sind als dass sich eine aufwändige Evaluation lohnen könnte oder würde. 70% der Befragten einer Roland Berger Umfrage gaben an, keine Erfolgsmessung  ihrer Diversity Maßnahmen durchzuführen.

Dennoch: Die Gesamtheit der Diversity-Maßnahmen verfolgt ganzheitliche Zielsetzungen, die überwiegend quantitativer und teilweise qualitativer Natur sind. Sie beziehen sich meist auf eine wertschätzende Unternehmenskultur sowie auf einbeziehende Verhaltensweisen und Prozesse. In der Folge erwarten Unternehmen messbare Veränderungen in der Zusammensetzung ihrer Belegschaften, vor allem auf den Führungsebenen.

Messen, was wirklich ankommt

Eine Weiterentwicklung der Unternehmenskultur stellt einen langsamen und potenziell langwierigen Prozess dar. Umso naheliegender erscheint es, regelmäßige Messungen vorzunehmen. Die Integration von diversityspezifischen Fragen in die allgemeine MitarbeiterInnen-Befragung gilt seit langem als Königsweg zur Erlangung aussagefähiger Daten. Allerdings gelingt es nur wenigen Unternehmen, eine angemessene Zahl valider Fragen in den meist schon prall gefüllten Kanon aufzunehmen. US-amerikanische Großkonzerne begannen bereits in den 1980er Jahren, konkrete Items zu Diversity oder Equality in ihren umfangreichen, meist jährlichen Befragungen aufzunehmen; bekannt ist dies unter anderem von Ford oder Johnson & Johnson. IKEA setzt derzeit zehn Fragen zu Inclusion in seiner MitarbeiterInnenbefragung ein. Viele können daher bis heute langfristige Daten, auch für kleinere organisatorische Einheiten, auswerten. Sie werden mitunter genutzt, um Zielsetzungen für Führungskräfte zu vereinbaren – üblicherweise konkrete Verbesserungen bestimmter Befragungswerte. Auch deutsche Konzerne decken Diversity in ihren Mitarbeiterbefragungen ab und haben mitunter auch die Möglichkeit, ihre Ergebnisse mit anderen Unternehmen, die die gleichen Instrumente einsetzen, zu vergleichen. Diese Vorgehensweisen des Benchmarking und der Verzielung zeigen, dass die Messung der Unternehmenskultur über die Wahrnehmung von Beschäftigten einen quantitativen Ansatz darstellt. Eine qualitative Messung kultureller Veränderung erfolgt bei Daimler: Es wird beispielsweise bei Seminaren für neu ernannte Teamleiter beobachtet, wie sich die Diskussion zum Thema Diversity Management verändert.

Einen Überblick, auch über andere Formen der Mitarbeiterbefragung als Instrument der Diversity-Erfolgsmessung, gibt folgender englischsprachiger Beitrag.

Die verbreitetste Methode der Erfolgsmessung von Diversity stellen KPIs dar, die zum allergrößten Teil dem Personal-Controlling entstammen. Die meisten Unternehmen unterscheiden prozessbezogene KPIs entlang der HR Wertschöpfungskette und übergeordnete Zielsetzungen zu Vielfalt in der Belegschaft oder auf spezifischen Führungsebenen.

KPIs: Prozessergebnisse kontinuierlich verbessern

Ein großes Finanzinstitut entwickelte im Rahmen eines Projektes „Frauen in Führungspositionen“ eine Palette von zehn Kennzahlen, von denen sich sieben auf das Thema Geschlecht beziehen. Sie werden regelmäßig intern für das Gesamtunternehmen kommuniziert und auf Bereichsebene zudem für Zielsetzungen verwendet. Infineon setzt fünf KPIs für Gender ein und nutzt zudem ein ganzheitlich angelegtes Cockpit, das den alleinigen Fokus auf wenige Kennziffern verhindert. Verschiedene Großkonzerne nutzen KPIs, die sich auf Personalprozesse beziehen, um übergeordnete Zielsetzungen zu Gender und Internationalität im oberen Management zu verfolgen. Häufig wird der Geschlechter-Mix in Talent-Pools, AC-Nominierungen, Shortlists, Interview-Panels oder Karriere-Planungen erfasst. Dieser Ansatz ist in mehrfacher Hinsicht valide und relevant: Er zeigt, inwiefern etablierte Prozesse im Unternehmen vorhandene Vielfalt berücksichtigen (oder im ungünstigen Fall ungewollt verschleißen). Die KPIs machen auch sichtbar, wie effektiv Diversity Management in den jeweiligen Prozessen verankert ist und ob D&I im jeweiligen Kontext die gewünschte Wirkung entfaltet und insofern zu positiven Effekten führt (eine Form des Erfolges). Diese Form von Ergebnissen bieten wiederum Kommunikationsanlässe. Daimler veröffentlicht intern einmal jährlich ein Factsheet zu allen Handlungsschwerpunkten, darunter auch Elternzeit, Sabbaticals, Auslandsaufenthalte oder Generationenmanagement.

Die Auswahl und der Einsatz derartiger KPIs für Diversity Management zeigt, wie stark der Fokus derzeit einerseits auf Personalprozessen und andererseits auf dem Thema Gender (mitunter auch Internationalität) liegt. Langjährige Beobachtungen machen deutlich, dass dies weder eine Selbstverständlichkeit ist noch immer so war. Noch vor einigen Jahren setzten internationale Unternehmen breite Kennzahlen ein, um ihren Diversity-Fortschritt sichtbar zu machen – darunter Innovationsindices, Kundenfeedback und weitere Ziffern, die nicht dem Personalwesen entstammten. IKEA verbindet diese Aspekte mit einer gleichermaßen einfachen wie konsistenten Formel: Die Einrichtungshäuser möchten mit ihrer Belegschaft die jeweiligen lokalen und den nationalen Markt widerspiegeln und die Vielfalt auf Führungspositionen soll wiederum die Belegschaftsmischung abbilden.

Die hohe Aufmerksamkeit (und zunehmende Regulierung), die das Thema „Frauen in Führungspositionen“ in den vergangenen Jahren erhalten hat, dürfte hauptverantwortlich für diese Entwicklung sein. Andererseits zeigen die differenzierten Paletten von KPIs, die sich über die gesamte HR-Wertschöpfungskette und mehrere Hierarchieebenen erstrecken, dass die Diskussion über Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten – entgegen häufiger Vorhaltungen – auch einen positiven (indirekten) Effekt auf Nachwuchsfrauen haben kann.

Übergeordnete Zielsetzungen sind keine Quoten – wirken aber so  

Schon vor der Debatte über gesetzliche Quoten oder Zielsetzungspflichten wollten immer wieder CEOs, die neu in ihre Position kamen, ein positives Statement für Diversity setzen, indem sie Erwartungen formulierten: „Ich will 20% Frauen im oberen Management“ oder „Wir sind zu männlich und zu deutsch“. Hier gilt einmal mehr, dass gut gemeint das Gegenteil von gut gemacht sein kann. Denn häufig fielen diese Äußerungen nicht in einen vorbereiteten Kontext und – viel entscheidender – die Formulierungen vermittelten eine ungewollte Botschaft: Die proklamierte Repräsentationsziffer wirkt wie ein Zielpunkt im Sinne eines Selbstzweckes. Je stärker die Erwartung formuliert wird, desto deutlicher wird zudem der Beigeschmack der drohenden Benachteiligung von Nichtgenannten (meist deutsche Männer).

Dass Diversity dagegen ein Mittel ist, um weitergehende Ziele wie Markterfolg und Innovation zu erreichen, wird von diesen Zielsetzungs-Botschaften überdeckt. Dies erklärt auch die weitgehende Fokussierung auf nachgelagerte KPIs ausschließlich aus dem HR Kontext und dort mit dem Schwerpunkt „Karriereentwicklung“. Ein wirkliches Problem zeigt sich auch bei der Interpretation von Indikatoren: Wenn der Eindruck besteht, bestimmte Frauenanteile seien finale Ziele, so ist harsche Kritik an einzelnen Zahlen und an jedem Rückgang vorprogrammiert. Ein drastisches Beispiel solcher Interpretationen, die den Kontext und das Gesamtbild vernachlässigen, ist in diesem Artikel beschrieben.

In Fällen, in denen es dagegen gelang, auch übergeordnete Messgrößen als Indikatoren für den Diversity-Erfolg zu positionieren – und eben NICHT als Ziele oder Selbstzweck – zeigten Führungskräfte und Mitarbeiter hohe Sympathien und Unterstützung für die Konzepte. Es fällt ihnen leichter anzuerkennen, dass gewissen Prozesse oder Verhaltensweisen nicht optimal sind, wenn nicht das Damoklesschwert des Ausgezähltwerdens über ihnen schwebt. Diese und andere negative Begleiterscheinungen brachte die gesetzliche Quotendebatte mit sich, die auch in den Medien weiter geführt wird und dort mitunter erstaunliche Blüten treibt. Der Fernseheklat bei „Hart aber fair“ stellte nur die Spitze des Eisbergs dar, wie diese kleine Presseschau zeigt.

Dennoch: In einem Punkt sind sich nahezu alle Streithähne und –hennen einig. Eine gemischte Belegschaft, auch und gerade auf den Führungsebenen, bringt eine Reihe wirtschaftlicher Vorteile für das Unternehmen nach sich. Diese zu quantifizieren stellt eine weitere Form der Erfolgsmessung von Diversity dar.

Messbare Mehrwerte als Belohnung – oder als Beweislast  

Welche Verbesserungen Diversity Management mit sich bringt und wie diese zu quantifizieren sind – diese Fragen zum Business Case oder konkret zum Return on Investment beschäftigten Diversity ExpertInnen und PraktikerInnen seit mehr als 15 Jahren. Es überrascht nicht, dass in diesem Zeitraum viele Antworten gefunden wurden. So existieren mittlerweile über 190 belastbare Studien (keine Umfragen!), die zeigen, welche (positiven) Effekte Diversity & Inclusion entfalten kann – einige davon beschreiben auch spezifische Bedingungen, unter denen dies der Fall ist. Die Vorteile, die Unternehmen demnach in den Bereichen Produktivität, Zusammenarbeit, Marktbearbeitung, Image und schließlich Performance erzielen können, erscheinen demnach weitgehend transparent.

Offene und mitunter harsch-kritische Fragen bestehen dagegen zu den Mehrwerten konkreten Maßnahmen, insbesondere wenn diese mit finanziellem und anderem Investment verbunden sind. Diese Fragestellung bildet die Fortsetzung der zuvor beschriebenen Wirkungsmessung von D&I Aktivitäten. Während sich die Medienpräsenz (aus dem obigen Beispiel) eines Unternehmens zum Thema Diversity leicht quantifizieren lässt, erscheint es schon etwas aufwändiger, die positive Wirkung von Netzwerken oder Mentoring-Programmen in Euro-Nutzen anzugeben. Dies geschieht häufig über Fluktuationskosten, die eingespart werden, wenn Beschäftigte – insbesondere identifizierte Talente – dem Unternehmen erhalten bleiben. Auch über erhöhte Zufriedenheit und damit steigende Produktivität lassen sich Quantifizierungen vornehmen, die dann dem Kostenaufwand gegenüber gestellt werden.

Eines der umfassendsten Beispiele für eine ROI-Berechnung erfolgte im Rahmen einer Serie von Studien zur Kinderbetreuung (Prognos AG: 2003, 2004, 2005) die zeigten, dass der betriebswirtschaftliche Nutzen 25% höher ist als die Kosten. Ähnliche Kalkulationen erfolgten bei den Unternehmen, die im Diversity im Marketing-Umfeld einsetzten – hier sind Erfolgsbetrachtungen ebenso üblich wie einfach. Da erstaunt es umso mehr, dass in einer Umfrage von Roland Berger (2012) 53% der Befragten angaben, kein Interesse an einer Messung des finanziellen Erfolges ihrer Maßnahmen oder keine Meinung dazu zu haben. Zu dieser Zahl mag folgender Eindruck so gar nicht passen: Vor allem Mitarbeiter-Netzwerke aber auch Diversity-Beauftragte werden nicht selten vom Management aufgefordert, ihre Vorschläge zusammen mit einem Business Case einzureichen. Diese Anforderung mutet vor allem dann schieflagig an, wenn die jeweiligen Stellen keine angemessene Grundausstattung erhalten, um einen Business Case professionell aufstellen zu können. Dieser Aspekt führt zu der Frage, die zu Beginn geklärt werden sollte: Welches sind sinnvolle, relevante und machbare Komponenten einer firmenspezifischen Erfolgsmessung von Diversity?

Klarheit für die Erfolgsmessung von Diversity

Aus den Zusammenhangen und Beispielen wurde deutlich: Der alleinige Fokus auf den Anteil von Frauen in Führungspositionen stellt keinen angemessenen Erfolgsmessungsansatz von Diversity Management dar. Diese und andere Repräsentationszahlen zeigen gleichwohl, ob viele D&I – aber mehr noch HR – Aktivitäten effektiv und damit erfolgreich durchgeführt wurden. Die Beobachtung (Monitoring) einer deutlichen Band­breite von Prozessergebnissen – von Employer Branding Daten über Bewerber- und Einstellungsstatistiken bis zu Bindungsprogrammen und Beförderungen – ist ein unerlässliches Instrument für die umfassende Steue­rung von Diversity Management. Gleichwohl sind diese Punkte generische Personal-Management-Aufgaben und fallen in den HR Verantwortungsbereich. Als Teil einer spezifischen Erfolgsmessung von D&I bieten sich andere Indikatoren an, die von Diversity Management Maßnahmen beeinflusst werden, wie Innovation, Kundenzufriedenheit, gesellschaftliche Verantwortung oder vor allem Mitarbeiter-Engagement. Schließlich legt die professionelle Umsetzung von D&I nahe, alle Aktivitäten sowohl in ihrer Wirkung als auch bezüglich ihres Mehrwertes zu evaluieren.