DE&I: Vom Erfolgsmodell zum Backlash – und was alle daraus lernen sollten
Der aktuelle Backlash gegen DEI scheint die jahrzehntealte Legitimität des Themas infrage zu stellen. Die aktuelle Forschung zeigt ein differenziertes Bild – und die langfristige Analyse bietet Ansatzpunkte für eine neue, breit getragene Zukunft für Inclusion.
In einer Gastvorlesung an der Hochschule Harz habe ich die Jahrzehnte gewachsene Entwicklung von Diversity & Inclusion mit aktuellen Forschungsergebnissen zum Backlash verbunden. Dabei wurden drei Dinge deutlich:
- Widerstand gegen DEI ist nicht neu – er war immer wieder ein Impuls für Weiterentwicklung.
- Die Qualität des aktuellen Backlash ist anders – er ist fundamentaler und ideologischer.
- Ein selbstkritischer Umgang mit Widerständen kann positiv wirken – und muss auf Glaubwürdigkeit bauen.
Wie kontuierliche Verbesserung in grundsätzliche Infragestellung mündete
Schon früh gab es kritische Fragen zu Diversity: Ist Vielfalt nicht mehr als ‚Race & Gender‘? Werden große Gruppen durch Themenzentrierung benachteiligt? Wie viel Aktivismus verträgt der Unternehmenskontext? Und wie lässt sich wirtschaftlicher Nutzen mit sozialen Zielen vereinbaren?
Solche und andere Einwände begleiteten die Entwicklung von Anfang an – und führten immer wieder zu Weiterentwicklungen und Reifung: Diversity ergänzte anfänglich die bestehende Chancengleichheit im Unternehmenskontext um einen aktiven Gestaltungsanspruch und den Mehrwertgedanken. Bald kamen Inclusion und damit der Fokus auf Unternehmenskultur und strukturelle Benachteiligungen hinzu.
Der aktuelle Backlash setzt jedoch an einem anderen Punkt an. Mit dem US-Präsidentschaftswahlkampf 2024 und der Amtseinführung Donald Trumps Anfang 2025 wurde DEI nicht mehr nur partiell kritisiert, sondern grundsätzlich infrage gestellt. Der Backlash betrifft damit nicht einzelne Elemente oder Aspekte, sondern die grundlegende Legitimität und institutionelle Verankerung des gesamten Ansatzes.
Die Abschaffung der Executive Orders, die EEO und AA regelten sowie die Einführung einer neuen EO, die ein ganz anders gelagertes Diskriminierungsverbot festsetzt, bilden den Kern des Backlash – ergänzt um weitreichende Einflussnahmen zu seiner Umsetzung, auch international.
Unternehmen steigen nicht einfach aus
Während auf dem Papier ein nahezu vollständiges Ende von DE&I zu erwarten war, zeigen mehrere Befragungen und Berichtsvergleiche von 2023/24 zu 2025/26 ein differenziertes Bild.
In einer US-Befragung von mehr als 400 CXOs gaben 58 Prozent an, ihre Mittel für Diversity, das häufig in Inclusion umbenannt wurde, nicht verändern zu wollen. 23 Prozent wollten ihr Engagement verstärken, 19 Prozent es reduzieren. Bei den Anpassungen standen vor allem quantitative Repräsentationsziele, deren Kommunikation sowie damit verbundene Maßnahmen und Incentives im Fokus – weniger die grundsätzliche Fortführung der Personal- und Organisationsentwicklung.
Eine Auswertung von US-Unternehmensberichten zeigte ein ähnliches Bild: 53 Prozent passten ihre Positionierung an, besonders in der Technologiebranche. Auch in Europa kündigte nur eine Minderheit der befragten Führungskräfte substanzielle Veränderungen an.
Die vorläufige, empirisch fundierte Schlussfolgerung lautet daher: Wir sehen eine selektive Anpassung von DEI, keinen generellen Rollback. Unternehmen verändern Begriffe, reduzieren öffentliche Sichtbarkeit oder überprüfen einzelne Instrumente. Viele führen ihre Aktivitäten weiter – häufig mit veränderter organisatorischer Verankerung.
Anders sieht es bei Unternehmen mit unmittelbarer Abhängigkeit von staatlichen Aufträgen in den USA aus. Das zeigt, wie stark politische Präferenzen die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Handlungsspielräume beeinflussen können.
„Der Backlash zeigt stärkere emotionale als reale Folgen“ – Michael Stuber
Die neuen Weichenstellungen entfalten wohl nicht die Wirkung – weder strukturell noch international –, die ihre Architekten in der aktuellen US-Regierung anstrebten. Vor allem internationale Unternehmen orientieren sich weiterhin auch an ihren eigenen Anforderungen: Innovationskraft, Produktivität, Personalgewinnung und -bindung sowie Marktnähe verschwinden nicht durch ideologisch motivierte Dekrete.
Wie ein Win-win-Konzept angreifbar wurde
Warum konnte ein über Jahrzehnte gewachsenes Konzept, das stets den Nutzen aller im Blick hatte, derart unter Druck geraten? Die präsentierte Forschung zeigt drei miteinander verbundene Entwicklungen.
1. Komplexität und Abhängigkeiten erzeugten Angriffsflächen
DEI wurde über Jahrzehnte breiter, tiefer, differenzierter und damit rasant komplexer. Außerdem wurde aus dem ursprünglich unternehmensbezogenen Ansatz ein Multi-Stakeholder-Konzept, das auch in Politik, Gesellschaft und Wissenschaft Anwendung fand. All dies brachte neue Möglichkeiten, erhöhte aber auch die Angriffsfläche: Je mehr Erwartungen zusammenkommen, desto schwieriger wird Konsistenz – oder selbst Kompromisse.
2. Zentrale Grundanliegen von Diversity wurden aufgegeben oder ausgehöhlt
Manche Grundsätze, die D&I über Jahre entwickelt hatte, wurden in der jüngsten Entwicklungsphase (ab ca. 2015) nicht immer konsequent oder erkennbar beibehalten. So sollte und wollte Diversity stets alle Menschen konstruktiv einbeziehen, niemanden stereotypisch betrachten oder gar aufgrund demographischer Merkmale oder Äußerlichkeiten ausgrenzen (oder bevorzugen). Wo jedoch Identitätslager und Hierarchien zwischen statisch definierten Gruppen entstanden, verlor Diversity seinen Gemeinschaftscharakter. Schuldzuweisungen und moralische Abgrenzungen erschwerten zudem einen Dialog, der Teil der Lösung sein muss.
3. Die Politisierung und Ideologisierung von DEI
DEI hatte sich jahrzehntelang bewusst von politischen Konzepten ferngehalten und war – mit unterschiedlichen Motiven und Schwerpunkten – über Parteigrenzen hinweg gefördert worden. Im Zusammenhang mit den vorigen Punkten entstanden jedoch politisch aufgeladene Fragen zum Verhältnis von Chancenfairness (Equity) und Leistungsobjektivität (Meritocracy) oder ob die Regenbogenfarben nicht doch politisch seien. Es zeigte sich ein ideologisierender Effekt im zentralen Spannungsfeld zwischen der universellen Berücksichtigung aller und der vorrangigen Anerkennung historischer Benachteiligungen (und davon betroffener Gruppen).
Eine historisch und faktisch neue Situation, die grundlegend neue Betrachtungen erfordert
Die Kombination aus historischer Analyse und konkreter Backlash-Dynamik zeigt, dass die aktuelle Situation anders entstanden als frühere Spannungsmomente und dass die Zusammenhänge nunmehr wirklich kompliziert sind – nicht nur komplex. Daher verwundert es nicht, dass simplistische Lösungen wie ein „Jetzt-erst-recht“ oder elegante Umbenennungen (Inclusion, Governance, Belonging) keine belastbare Zukunftslösungen darstellen. Auch das weitgehende Einstellen von DE&I-Aktivitäten kann keine Option sein – denn die fundamentale Gründe, weshalb das Konzept jahrzehntelang wichtig und wertvoll wurde, sind geblieben:
- Arbeits- und Absatzmärkte sowie Belegschaften sind vielfältig,
- Die Aufgabenstellungen in Unternehmen erfordern unterschiedliche Stärken und Perspektiven,
- Anpassungsfähigkeit und Resilienz sind nur erreichbar, wenn Organisationen mit Vielfalt produktiv umgehen können.
Der einzig gangbare Weg aus der durch den Backlash entstandenen Polarisierung ist somit eine gründliche, breite, konstruktive inhaltliche Klärung.
Vier Stellhebel für Unternehmen
Was folgt daraus für Unternehmen, die DEI wirksam und zugleich widerstandsfähig und mehrwertig gestalten wollen?
- Das Warum schärfen: Ist der Nutzen von DEI für unser Unternehmen nachvollziehbar? Eine überzeugende Begründung verbindet Chancengerechtigkeit und faire Behandlung mit den konkreten Anforderungen des Unternehmens. Der Business Case ist dabei weder eine universelle Formel noch ein automatisches Versprechen. Er muss zum Geschäft, zum Arbeitskontext und zu den angestrebten Ergebnissen passen. Eine weitere Imagekampagne ist kein Ersatz für eine nachvollziehbare strategische Begründung.
- Das Wer klären: Ist Verantwortung breit verankert und Beteiligung tatsächlich offen? DEI sollte weder ausschließlich einer Spezialfunktion überlassen noch auf Anspruchsgruppen reduziert werden. Führungskräfte, Personalbereiche und operative Verantwortliche müssen ihren jeweiligen Beitrag leisten können und wollen. Menschen aller Identitäten müssen an Diskussionen beteiligt sein. Gerade ein Ansatz, der Benachteiligung überwinden will, darf keine Ausschlüsse akzeptieren.
- Gemeinsame Werte konkretisieren: Fördern unsere Maßnahmen faire Chancen und produktive Zusammenarbeit? Unternehmen benötigen Klarheit darüber, wofür sie stehen und wie diese Werte im Alltag sichtbar werden. Das darf weder Unterschiede noch Machtverhältnisse ausblenden – dies muss ansprechbar werden, ohne Menschen vorschnell in moralische Lager einzuteilen. Eine Kultur, in der unterschiedliche Perspektiven produktiv zusammenwirken können, entsteht nicht durch Werteproklamation allein.
- Das Wie kontextsensibel gestalten: Berücksichtigen wir relevante, spezifische Faktoren? Eigentlich sind sich alle ExpertInnen einig: Was in einem US-Technologiekonzern funktioniert, muss nicht für ein deutsches Industrieunternehmen oder eine international tätige Investmentfirma geeignet sein. Dennoch verfestigt sich der Wunsch nach Netzwerken mit Schwarmintelligenz (oder sind es Echokammern mit Gruppendenken?), Best Practices (oder sind es Blaupausen?) und sichtbaren Aktionen (oder sind es Strohfeuer?). Der Befund der aktuellen selektiven Adaption zeigt in Verbindung mit der Entwicklung der vergangenen Jahrzehnte, dass die Berücksichtigung von Branche, Region, Eigentümerstruktur und Reifegrad noch wichtiger geworden sind. Globale Prinzipien und lokale Anpassung sind dabei keine Gegensätze – sie müssen zusammengedacht werden.
Nicht zurück zum Anfang, sondern besser weiter
Die Geschichte von DEI war nie eine lineare Erfolgsgeschichte. Sie zeigt, wie ein Managementansatz durch Kritik, Forschung und praktische Erfahrung reift – und wie diese Reifung auch neue Konflikte erzeugen kann.
Der aktuelle Backlash macht diese Schwachstellen sichtbar. Daraus folgt jedoch nicht, dass DEI nicht mehr relevant oder wirkungsmächtig ist. Unternehmen benötigen weiterhin unterschiedliche Menschen mit ihren Perspektiven und Fähigkeiten. Sie müssen faire Chancen schaffen, Talente entwickeln und komplexe Zusammenarbeit konstruktiv machen.
Die Zukunftsaufgabe besteht deshalb nicht darin, frühere Ansätze zu verteidigen oder zu verstärken. Ebenso wenig hilft es, DEI aus Angst vor politischem Gegenwind aufzugeben. Gefragt ist eine Weiterentwicklung, die ihren Zweck klar benennt, Verantwortung breit verteilt, gemeinsame Werte stärkt und unterschiedliche Kontexte ernst nimmt.
Die Zukunft von DEI entscheidet sich nicht an Begriffen oder Bekenntnissen. Sie entscheidet sich daran, ob Unternehmen Vielfalt in tragfähige Zusammenarbeit und positive Entwicklungen für alle übersetzen können.
Quellen
- Bell et al. (2026) Understanding reactions to alternative labels for diversity, equity and inclusion initiatives. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal
- Folberg et al. (2026) Understanding and Remediating Backlash to DEI in Organizations. Organizational Psychology Review
- Harvard Law School Forum on Corporate Governance (2025): DEI in Transition – 2025 Corporate Diversity Disclosure Trends
- Littler (2025) European Employer Survey Report
- Marsh et al. (2026) Rethinking DEI: towards a contextualised, practice-based agenda. Equality, Diversity and Inclusion: An International Journal
- Paradigm (2025) DEI Benchmarking Study: How Organizations are Evolving in the Face of a Changing Landscape
- Wingfield (2026) After DEI: A Different Future for Race, Work, and Policy. American Sociological Review
