Mitarbeiter-Netzwerke als Diversity-Instrument
Mitarbeiternetzwerke sind nicht selten Projektionsfläche überhöhter Erwartungen und Wünsche. Von außen wird häufig erhofft oder gar erwartet, dass sie von Analysen über Repräsentation bis Kulturveränderung so ziemlich alle Aufgaben wahrnehmen, die mit einer bestimmten Gruppe von Mitarbeitern zu tun haben. Auch die Erwartungen von innen sind groß: Sichtbarkeit schaffen, Veränderungen bewirken, sich gegenseitig unterstützen. Doch was können Mitarbeiternetzwerke als Diversity-Instrument tatsächlich leisten?
Zunächst ist keineswegs eindeutig, was genau unter einem Beschäftigten-Netzwerk im Rahmen des Diversity Management zu verstehen ist. Eine neue Bezeichnung, die sich aus den USA kommend in den letzten Jahren durchgesetzt hat – Employee Resource Groups („ERG“) – gibt allerdings einen Hinweis: MitarbeiterInnen sollen als Ressourcen, also als produktive Elemente, im Diversity Management eingesetzt werden. Der Begriff weist weniger auf einen weiteren wichtigen Aspekt hin: Die Gruppe bietet für ihre Mitglieder und für das Unternehmen eine wichtige Netzwerkfunktion. Damit sind bereits die wesentlichen Motivatoren für ERGs genannt: Sie bieten eine zusätzliche Struktur für die beteiligten Beschäftigten, für deren Austausch und damit zur gegenseitigen Unterstützung. Letzteres muss jedoch auch kritisch betrachtet werden, denn die Grenze zwischen kollegialer Unterstützung und (zurecht kritisierten) informellen Bonding-Netzwerken ist fließend. Solche informellen Zirkel (etwa Boys’ Clubs) widersprechen nicht nur dem Grundgedanken von D&I, sondern sind auch für viele Gruppen (z. B. für Frauen aufgrund ihrer (stereotypen) Gender-Rolle) als Karrierestütze wenig erfolgversprechend. Gerade im Bereich Gender verschärft eine solche Herangehensweise oft bestehende Konflikte und trägt im schlimmsten Falle eher zu einer Verhärtung vorherrschender Monokulturen bei. Erfolgversprechender erscheint hier, einen integrativen Ansatz zu verfolgen.
Für das Unternehmen sind ERGs themenspezifische Ansprechpartner, sowohl zur gezielten Verbreitung wie auch zur Einholung von Informationen. Hierbei sollte jedoch stets berücksichtigt werden, dass nicht jedes Mitglied eines Netzwerkes automatisch auch Experte für ein bestimmtes Thema ist.
ERGs bilden in immer mehr Unternehmen ein effektives Mittel der themen-fokussierten Einbeziehung von Beschäftigten. Denn sie dienen dazu, verschiedene Facetten von Diversity sichtbar zu machen und Interessierten eine Plattform für Erfahrungsaustausch und ggf. auch berufliche Weiterentwicklung zu geben.
Was können nun besonders Frauennetzwerke als Diversity-Instrument bewirken?
Zunächst einmal geben diese Frauen einen geschützten Raum für Austausch und gegenseitige Hilfestellung. Sie können eine Brücke zwischen Unternehmen(sleitung) und der vertretenen Gruppe, in diesem Fall Frauen, darstellen, wobei hier daran erinnert werden muss, dass keine ERG in Anspruch nehmen darf für alle Angehörigen dieser Gruppe zu sprechen, weder eine Frauen-ERG, noch eine für LGBT oder MigrantInnen. Frauennetzwerke sind schließlich nicht die Stimme aller Frauen (im Unternehmen), sondern die der in ihnen organisierten; dessen sollten sich sowohl die Netzwerke selbst, als auch die Unternehmensleitung bewusst sein. Eine weitere wichtige Rolle kommt Frauennetzwerken als Impulsgeber für Genderaktivitäten zu; hier können sie Agenda-Setting befördern sowie Maßnahmen kritisch-konstruktiv begleiten und so zu mehr Erfolg verhelfen. Sie haben weiterhin eine Vernetzungsfunktion mit externen, anderen ERGs oder auch Verbänden und können helfen mittels Testimonials eine emotional verstärkte Ansprache und Bindung der Zielgruppe „Frauen“ an ein Unternehmen und seine Marken zu erreichen.
Doch geschlossene (rein weibliche) Frauennetzwerke können in der Regel zwei zentrale Veränderungen nicht leisten, die aber sehr wohl durch geschlechtergemischte Gender-Netzwerke erreicht werden können:
Zum einen ist es gemischten Gender-Netzwerken viel besser möglich Impulse für die Veränderung der Unternehmenskultur zu setzen und diesen Prozess auch im Folgenden optimal zu fördern. Zum anderen hilft diese offene Form des Netzwerks bei der Beeinflussung und Involvierung von Führungskräften zur (Weiter-)Entwicklung der Führungskultur. Diese zwei Aspekte, Veränderung von Unternehmens- und Führungskultur stellen elementare Bestandteile einer auf Nachhaltigkeit und Erfolg ausgelegten D&I-Strategie dar und sollten daher stets ein wesentliches Anliegen von Frauen und Männern sein.
