by Michael Stuber || 31. Mai 2023 || Business Case, Editorial

Immer dasselbe und null Fortschritt? Wann ‚Best Practices‘ schaden können

DE&I-ExpertInnen wollen lokale Unterschiede berücksichtigen und gleichzeitig internationale ‚Best Practices‘ nachahmen. Nur: Was kann kopiert und was muss angepasst werden – und in welchem Kontext?

Die DEI-Trilogie "Stoppt Polarisierung und Ausgrenzung" - Teil 3: Die Kraft kontextbezogener Relevanz, z. B. Spanien

Die Anpassung von DE&I an lokale Gegebenheiten, z. B. durch die Verwendung der Landessprache, die Behandlung lokaler Themen oder das Schildern lokaler Beispiele, scheint einen klaren Zweck zu erfüllen: DE&I für die Menschen in ihrem Umfeld relevant, verständlich und umsetzbar zu machen. Erzeugt die Sprache jedoch tatsächlich mehr Relevanz als z.B. eine branchenspezifische Gestaltung oder funktionale Ansätze?

Es scheint, dass die Entwicklung von DE&I, ausgehend von den USA und über Großbritannien nach Europa gebracht, eine geografische Dimension mit sich bringt und zudem vorgefasste Meinungen.

Herkunfts- (und historische) Biases von DE&I

Managing Diversity wurde zuerst in den USA als positive Alternative zu den gesetzlich vorgeschriebenen EO/AA-Aktivitäten und als übergreifendes Konzept für Synergien über thematische Silos hinweg entwickelt. Dieser zeitliche Vorsprung in Verbindung mit einem hohen Aktivitätsniveau und dem Vorteil des Englischen als Lingua franca hat offenbar dazu geführt, dass man sich auf ewig für fortschrittlicher hält als der Großteil der Welt. Ironischerweise hat gerade das Vereinigte Königreich weltweit enorme historische Altlasten verursacht und profitiert zugleich von einem positiven angelsächsischen Image. Sowohl im Vereinigten Königreich als auch in den USA dominierten Rasse und Geschlecht lange Zeit die Diversity-Agenda, auch aufgrund der früheren (und aktuellen) Bürgerbewegungen in diesen Bereichen.

Die globalen thematischen Biases von DE&I

Rasse und Geschlecht sind Beispiele für das Verständnis globaler Unterschiede und Gemeinsamkeiten: Bei Rasse verstehen die meisten Menschen intuitiv, dass der lokale Kontext einen starken Einfluss auf den Zuschnitt und die Dynamik des Themas hat – und nur wenige sehen globale Gemeinsamkeiten. Bei Gender ist es genau umgekehrt: Die meisten gehen davon aus, dass Geschlechterdynamiken überall sehr ähnlich verlaufen – insbesondere am Arbeitsplatz – und erklären schwankende Ungleichheiten mit gesellschaftlichen oder rechtlichen Unterschieden.

Das Beispiel Spaniens: Die Innensicht macht’s

Wenn Sie DE&I auf die Besonderheiten Ihres Landes, Ihrer Region, Ihres Unternehmens, Ihres Geschäftsbereichs oder Ihrer Funktion beziehen, kann dies ungeahnte Energien freisetzen. Denn dadurch wird die Frage nach dem „Warum“ auf intrinsische Weise beantwortet und es werden keine externen Antriebe geltend gemacht (die das Gefühl erzeugen , unter Zwang zu handeln, anstatt positive Beweggründe zu erkennen).

Ich habe diese Idee des Neudenkens bei „Diversity in Europe“ in den 2000er Jahren angewandt und für Dutzende von Kunden und noch mehr Geschäftseinheiten wiederholt – und es funktioniert.

Da ich eine wachsende Nachfrage nach internationalen „Best Practices“ insbesondere aus der angelsächsischen Welt beobachte, habe ich einen Beitrag zum EU- (und spanischen) DiversityMonat erstellt, bei dem ich Spanien als Beispiel für die Ausgestaltung einer passgenauen Grundlage für künftige DE&I-Überlegungen und -Maßnahmen verwende.

Sehen Sie sich den 6-minütigen Beitrag auf LinkedIn oder YouTube an.

DE&I buchstäblich zum Laufen bringen

Dieses Beispiel ist viel mehr als nur ein Einzelfall. Denn bei den meisten unserer Projekte sehen wir die Notwendigkeit, mehr DE&I-Relevanz zu schaffen, als durch ein bestehendes übergeordnetes Motto oder eine Storyline gegeben ist. Diese globalen Business Cases und Bezüge auf die Unternehmensidentität und -werte sind zwar wichtig und wegweisend, aber nicht ausreichend, um Geschäfts-, Regional- oder Funktionsmanager bei der Entwicklung von Aktionsplänen für ihre Einheiten zu unterstützen.

Warnsignale für Ihre Organisation

Um herauszufinden, ob sich Ihre Stakeholder befähigt und ermutigt fühlen, die Diversity-Agenda ihrer Einheit selbst zu gestalten, genügt es, ihnen zuzuhören. Die folgenden Aussagen sind Warnhinweise, da sie eine distanzierte Wahrnehmung und eine fehlende Relevanz zeigen.

„Vielfalt ist gut für die Kreativität – so viele Ideen“
„Unser DE&I-Management ist so erfolgreich – sie haben Preise gewonnen“.
„DE&I ist ein wichtiger Bestandteil unseres Employer Brandings“.
„Es ist gut zu wissen, dass DE&I unsere Gesamtleistung verbessert“

Wenn Ihnen diese oder ähnliche Reaktionen begegnen, lassen Sie uns diese gerne wissen, so dass wir sie entweder als Beispiele aufnehmen oder kommentieren können.

Die Stärke kontextbezogener Relevanz

Der ENGINEERING D&I-Ansatz zur Schaffung einer fundierten Begründung nutzt unsere kombinierte Stärke im erkenntnisbasierten, internationalen und innovativen Denken. Für jede geografische Region, jeden Geschäftsbereich oder jede Funktion, die wir unterstützt haben, konnten wir DE&I mit der jeweiligen Agenda oder den jeweiligen Prioritäten verknüpfen. So entstand eine Grundlage für neue Impulse, und mit Hilfe von Unconscious Bias und Gap-Analysen konnten wir schließlich kollektive und individuelle Roadmaps aufstellen. Wir erfuhren, dass einige dieser Projekte über ein Jahr lang fortgeführt wurden.

Während Organisationen große, zentral koordinierte und effiziente DE&I-Strategien entwickelt haben, ist die Begleitung von operativen Einheiten bei der Entwicklung maßgeschneiderter Ansätze der Schlüssel zur Erzielung der angestrebten Dynamik.

Fragen Sie uns, wenn Sie mehr über unsere Programme und Methoden in diesem Bereich erfahren möchten