Individualisierung als Chance: Vielfalt und Flexibilität als Mehrwert gestalten. Fokus: Internationale Dual Career Paare

Bei der Besetzung hochkarätiger Schlüsselpositionen in Wirtschaft und Wissenschaft wird die Rekrutierung internationaler Kräfte zunehmend wichtiger. Um als attraktiver Standort bestehen zu können, müssen sich Städte und Kommunen um innovative Angebote bemühen. Eine Möglichkeit besteht in der Förderung von Doppelkarrieren. Die Region Stuttgart, speziell das Dual Career Center der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH und der Dual Career Service der Universität Stuttgart arbeiten hier eng zusammen.

Beide Institutionen luden am 16. Juli 2014 zur Informationsveranstaltung „Dual Career Center der Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH und der Dual Career Service der Universität Stuttgart“ in Stuttgart. Die Veranstaltung vermittelte praxisnahe Informationen und ermöglichte einen Erfahrungsaustausch unter den TeilnehmerInnen. Auch Michael Stuber gab in seinem Vortrag Anregungen zum Thema.

Der Individualisierungstrend ist eine von vielen Änderungen, auf die Unternehmen reagieren müssen. Globalisierung, Internet und Migration führen zu immer heterogeneren Gesellschaften. Diversity Management reagiert auf dieses Phänomen und liefert einen Ansatz, um aus der Vielfalt Mehrwerte zu schaffen. Diversity beschreibt das Potenzialprinzip, mit dem Vielfalt durch bewusst positive Beachtung und aktive Einbeziehung systematisch zum Vorteil aller Beteiligten genutzt wird. Der Einsatz von Diversity beeinflusst das interne Miteinander ebenso wie das Image. Letztlich eröffnet es neue Chancen etwa durch die Ansprache neuer Zielgruppen und die Erschließung neuer Marktsegmente. Die Förderung von Doppelkarrieren passt gut in dieses Bild.

Unternehmen müssen auf die Veränderungen um sich herum reagieren. Diese finden auf verschiedenen Ebenen statt: demografischer Wandel, Wertewandel und Beziehungswandel – als einige konkrete Richtungen dieses Veränderungstrends – ziehen eine Reihe weiterer Veränderungen sowohl innerhalb als auch außerhalb von Unternehmen mit sich. Konkret müssen sich vier betriebliche Funktionen ändern: Rekrutierung (Employer Branding, Suche und Auswahl, Einstellung), Entwicklung (Kompetenzen, Identifikation, Karrieren, Weiterbildung), Bindung (Beschäftigung, Bewertung, Vergütung, Trennung) sowie Nutzung (Unternehmenskultur, Führungsqualität).

Auf einige dieser Funktionen nimmt in Unternehmen die Work/Life-Balance konkreten Einfluss. Arbeitszeit, Arbeitsort, Arbeitsorganisation und Instrumente wirken unmittelbar auf das Verhältnis zwischen Arbeit und Freizeit/ Familie. Klassischerweise wird Work/Life-Balance mit Frauen in Verbindung gebracht. Die Studie von Rochus Mommet aus dem Jahr 2012 legt nahe warum: 48 Prozent der Frauen im mittleren Management haben auf einen Karriereschritt verzichtet, weil die Vereinbarkeit mit dem Privatleben nicht möglich war (z. B. aufgrund unflexibler Arbeitszeiten, starrer Arbeitszeitmodell oder fehlender Betreuungsmöglichkeiten).

Die zunehmende Wichtigkeit dieses Aspektes zeigt sich am Beispiel Rekrutierung gut: Bei Absolventenbefragungen landet Work/Life-Balance unter den Top 3 der Faktoren für die Auswahl ihres zukünftigen Arbeitgebers.

Es lohnt sich, Work/Life-Balance ins Unternehmen zu integrieren und sie zum Unternehmensalltag werden zu lassen.

Internationale Dual Career Paare fallen in dieses Raster – schließlich ist dies eine Methode, die es Arbeitnehmern ermöglicht, bei einem Berufswechsel das Privatleben nicht an den Nagel hängen zu müssen, und Arbeitgebern ermöglicht qualifiziertes Personal anzuwerben.

Die meisten Fachkräfte werden aus OECD Staaten angeworben. Der Anstieg in der Frauenerwerbstätigkeit ist ein Grund für das steigende Anwerben. Dual-Career bedeutet einen Zuwachs und Austausch an Wissen und erweitert die Kompetenzen.

Sicherlich hat Dual-Career eine Reihe von Fragen im Schlepptau. Aus Unternehmenssicht geschah die Anwendung des Konzepts bisher aus Familienfreundlichkeit und war eher eine Frage des Einzelfalls. Künftig wird es jedoch vermehrt offene Stellen geben und mehr Mobilität gefragt sein. Der begleitende Partner steht vor der Herausforderung eine neue Beschäftigung sowie Anschluss in einem neuen Land zu finden. Welches ist die richtige Plattform und das richtige Medium um diesen Fragen gerecht zu werden? Was bedeutet dies an Zusatzaufwand für die jeweilige Organisation? Und gibt es überhaupt ausreichenden Bedarf?

Viele Unternehmen reagieren hierauf durch die Initiierung von oder die Teilnahme an Netzwerken. Ein Beispiel ist das IDCN, eine Freiwilligenorganisation, die von Nestlé organisiert wurde. Der Leitgedanke dahinter war, Unternehmen Mobilität zu erleichtern, Talente zu entdecken und zu fördern sowie die Arbeitgebermarke zu stärken. PartnerInnen sollen Unterstützung vor Ort finden und auf Entwicklungsmöglichkeiten hingewiesen werden. Eine Reihe von Veranstaltungen hilft, entsprechende Verbindungen aufzubauen, Informationen zur Jobsuche zu erhalten und Erfahrungen auszutauschen.

Das Netzwerk verspricht internationale Kandidatenpools; allein in Genf werden 71% Vollzeitstellen gesucht. 2013 konnten 100 Jobs durch das Netzwerk an PartnerInnen vermittelt werden.

Ein Beitrag zum Erfolg besteht in der richtigen Etablierung des Programms. Die Positionierung sowie Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens müssen vorab geklärt sein. Netzwerke laufen nur durch die richtige Kommunikation, somit sind beide Faktoren wichtige Bestandteile für ein gelungenes Ergebnis. Wirklich gut funktioniert ein Programm, wenn es nicht länger nur ein Programm bleibt, sondern Ingredienz der Unternehmenskultur wird.

Weiter: Perspektiven für Diversity

Welche Perspektiven ergeben sich für Diversity bezogen auf die familien- und lebensphasenbewusste Personalpolitik? Legt man den Fokus auf die Unternehmenskultur, werden Schnittstellen zum Thema Beruf und Familie deutlich. Flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte oder die Terminierung von Meetings zeigen direkte Berührungspunkte. Natürlich muss die Notwendigkeit und der Nutzen klar formuliert und ersichtlich für alle sein, selbst wenn der Zugang geschäftsbezogen erfolgt. Für die Führungsspitze ergeben sich neue Aufgaben und Herausforderungen – im personellen Bereich, aber auch bezogen auf die Instrumente, die es in ihrer Verantwortung umzusetzen gilt – um Veränderungen den Weg zu ebnen. In diesem Sinne müssen Prozesse innerhalb des Unternehmens analysiert und hinterfragt werden, damit das Potenzial-Prinzip greifen kann.

Wie: Diversity in der Praxis

Damit Diversity sinnvoll umgesetzt werden kann, muss Diversity eine klare Position im Unternehmen einnehmen. Eine Anbindung an die strategischen Prioritäten des Unternehmens, die Werte und Identität, und an die Herausforderungen, bildet die Basis für eine erfolgreiche Implementierung. Weitere Tragkraft erhält das neue Konzept durch eine Bestandsaufnahme und die Entwicklung klarer Ziele.

Bei der Einführung des Konzepts sind Top-Down und Bottom-Up Strategien nicht streng getrennt zu beachten, sondern finden einen kombinierten Einsatz. Langfristig wird Diversity von der Verankerung in die reguläre Unternehmenskommunikation, HR Prozesse und das Marketing getragen.In der Vergangenheit wurde die Bedeutung der Unternehmenskultur oft unterschätzt. Hier finden wir jedoch den größten Hebel für Veränderungsprozesse.

Warum: Notwendigkeit der Gestaltung

Die Gesellschaft entwickelt sich in Richtung Heterogenität. Unternehmen, als Teil dieser Gesellschaft, müssen sich entsprechend umstellen. Das verlangt eine Menge Reflexionsarbeit. Die Akzeptanz des „Anderen“ stößt auf Vorbehalte und Vorurteile, die adressiert werden müssen. Hier ist nicht nur das Individuum selbst gefragt. Auch auf der zwischenmenschlichen und der organisationalen Ebene finden sich verschiedenste sogenannte Biases. Eine gezielte Gestaltung ist daher notwendig, damit sich Potenziale entfalten können und Verbesserungen sowohl auf der externen als auch der internen Ebene erzielt werden können. Zu diesen gehören neue Marktsegmente, verbessertes Rating, ein leichterer Zugang zu breiteren Arbeitsmarktsegmenten und ein höheres Ansehen. Intern überzeugt Diversity durch verbesserte Produktion, Motivation unter den MitarbeiterInnen, verbessertes Teamwork und eine größere Offenheit gegenüber Veränderungen.

Was: Von Vielfalt zum Potenzial-Prinzip

„Die vorhandene Vielfalt nicht nur annehmen, sondern gezielt Mehrwerte schaffen“, so lautet die Devise von Diversity Management. Vielfalt in den gängigen Diversity-Dimensionen zusammenzufassen bietet sich an, greift aber zu kurz. Neben Geschlecht, ethnisch-kultureller Vielfalt, Alter, Befähigung/Behinderung, Religion/ Weltanschauung und sexueller Orientierung umfasst Vielfalt weiterhin die Art der persönlichen Lebensführung, organisationale Aspekte wie die Dauer der Zugehörigkeit, aber auch Kriterien wie Karriereplanung und Konsumverhalten. Worin liegt dann der Unterschied zwischen Vielfalt und Diversity? „Diversity beschreibt das Potenzialprinzip, mit dem Vielfalt durch bewusst positive Beachtung und aktive Einbeziehung systematisch zum Vorteil aller Beteiligten genutzt wird“ fasst Michael Stuber in seiner Einleitung zusammen. Nur durch die Verbindung einer offenen Haltung mit Einbeziehung können Mehrwerte erschlossen und damit Verbesserungen erzeugt werden. Entscheidend ist die Aufgeschlossenheit: Nur wer über den Tellerrand schaut, erkennt brachliegende Potenziale. Diversity arbeitet als ganzheitlicher Ansatz ressourcenorientiert. Die Nutzung individueller Potenziale erfolgt dabei systematisch, muss jedoch bewusst gestaltet werden.