Erfolgversprechend und kaum genutzt: Die lebensphasen-orientierte Personalpolitik

Was würden viele Unternehmen nicht dafür tun, unbesorgt in die Zukunft mit einer alternden Belegschaft zu schauen. Die gute Nachricht ist, es gibt konkrete Strategien zu einer demographiefesten Personalpolitik, nur werden diese zu selten genutzt. Das Institut der deutschen Wirtschaft (IW) zeigt diese Erfolgsstrategie auf und befragte im Rahmen des IW-Personalpanels im Frühjahr 2013 fast 1.600 deutsche Unternehmen aus verschiedenen Branchen mit unterschiedlichen Mitarbeiterzahlen. Die Unternehmen beantworteten unter anderem Fragen zu den Themen Personalmarketing, Arbeitsorganisation, Vergütung, Laufbahnplanung und Wissensmanagement. Der Erfolg verschiedener Personalmaßnahmen wurde anhand einer Reihe von Erfolgskennzahlen erhoben, darunter Besetzungsschwierigkeiten von Arbeitsstellen, die Personalaustauschrate und der Krankenstand. Das Ergebnis der Studie sollte ein Ansporn für Personalabteilungen in Deutschland sein, denn nur 8% aller befragten Unternehmen verfolgen eine erfolgsversprechende lebensphasenorientierte Personalpolitik.
Das IW definiert als Idealbild eine demographiefeste Personalpolitik, die sowohl Antworten auf eine heterogene Belegschaft mit unterschiedlichen Bedürfnissen bietet als auch eine Steigerung der Arbeitseffizienz erreicht. Hierfür werden drei aufeinanderfolgende Stufen entwickelt, zunächst auf Stufe 1 die komplementäre Personalpolitik. Diese umfasst alle Handlungsfelder des HR-Managements, von der Personalgewinnung über die Bindung bis hin zum Austrittsmanagement. Pauschal werden allen Angestellten Maßnahmen zur Arbeitszeit, Qualifizierung oder auch Vergütung angeboten, unterschiedliche Wünsche können bereits hierdurch berücksichtigt werden. Stufe 2 wird „bedarfsgerechte Personalpolitik“ genannt; sie gießt die verschiedenen Handlungsfelder in eine übergeordnete Struktur. Bedarfe der MitarbeiterInnen werden regelmäßig in Mitarbeiterbefragungen erhoben und in Beziehung zu mittel- und langfristigen Unternehmenszielen gesetzt.
Laut den Ergebnissen des IW engagiert sich gut ein Drittel aller befragten Unternehmen auf allen operativen Handlungsfeldern der Personalpolitik (Stufe 1), jedes siebte Unternehmen berücksichtigt zudem die Unternehmensstrategie und die Bedürfnisse der Angestellten (Stufe 2). Die dritte Stufe, also die lebensphasenorientierte Personalpolitik, geht einen Schritt weiter, hier werden operative Instrumente und Zielvereinbarungen den wandelnden Bedürfnissen der Angestellten angepasst und einer stetigen Überprüfung unterzogen. SWOT-Analysen sind hier ebenso von Belang wie eine Vertrauenskultur und eine unternehmerische Flexibilität gegenüber den Bedürfnissen der MitarbeiterInnen.
Die Berechnung des positiven Effekts einer lebensphasenorientierten Personalpolitik fällt nicht leicht, wie die Autoren unumwunden zugeben. Denn Erfolge bei der Rekrutierung und Entwicklung der Angestellten werden natürlich nicht dem HR-Ressort zugeschrieben, sie schlagen sich in den Bilanzen der verschiedenen Abteilungen aus, in denen die Beschäftigten arbeiten. Dennoch stellt das IW fest, dass die 8% der Unternehmen, die sich auf Stufe 3 bewegen, „signifikant häufiger ein positives Jahresergebnis auf[weisen]“, innovativer sind und sich durch positivere Ertragserwartungen auszeichnen. Auch ist ihr Krankenstand niedriger als in vergleichbaren Unternehmen.