Gemischte Teams sind toll – aber nicht für alle gleichermaßen

Eine neue wissenschaftliche Studie über Teamvielfalt vertieft bisherige, mitunter simplistische Erkenntnisse. Ja, gemischte Teams erzielen hervorragende Ergebnisse – manchmal jedoch auf dem Rücken derjenigen, die den Mehrwert geliefert haben.

<automatisierte Übersetzung>

Eine neue Studie der Michigan State University und der University of Michigan zeigt, dass Einzelpersonen (!) in vielfältigen Teams bessere Ergebnisse erzielen können als in homogenen Teams. Sie fanden jedoch auch heraus, dass gerade die Individuen, die ihren Wissenschaftsteams eine Art von Vielfalt bescheren, selbst keinen positiven Nutzen davontragen.

Ein belastbares Forschungsdesign

Die Forscher untersuchten Diversity in zwei Kategorien, die sich über und unter der Wasserlinie des Diversity-Eisbergs befinden: persönliche Demografie (Rasse, Geschlecht, Geschlechtsidentität, sexuelle Orientierung und Nationalität) und berufsbezogene oder wissenschaftliche Kriterien (Karrierestufe, akademische Disziplin und Anstellung im Team). Eine Stichprobe von 266 Teilnehmern aus 105 von der National Science Foundation finanzierten Umweltwissenschaftsteams füllte Fragebögen aus über

  • Individual- und Teamvielfalt,
  • ihre Zufriedenheit mit ihren Teams und den Regelungen zu Autorenschaft und
  • Wahrnehmungen über die Häufigkeit von Informationsaustausch.

Sie gaben auch Aufschluss über die Wahrnehmung ihres Teamklimas, darunter

  • Teamzusammenarbeit,
  • Einbeziehung und
  • Verfahrensgerechtigkeit (die Gestaltung der Arbeitsgrundsätze in Bezug auf die Forschungsarbei).

Positiveres Klima in gemischten Teams – nicht jedoch für unterrepräsentierte Gruppen

Insgesamt zeigte die Studie, dass die Mitglieder in gemischten Teams ihr Klima positiver einschätzen als Personen in homogeneren Teams. Personen mit unterrepräsentierten demografischen Merkmalen sahen jedoch die Erwartungen und die Einstellung ihres Teams eher negativ. Dies galt z.B. für schwarze Frauen oder schwule Männer und war mit einer geringeren Teamzufriedenheit und negativeren Wahrnehmungen von Autorenschaft und Informationsaustausch in ihren Teams verbunden.

Evidenzbasierte Empfehlungen zur Zusammenarbeit und Inclusion

Die Studie ergänzt die allgemeine Erkenntnis, dass vielfältige Teammitglieder effektiv zusammengeführt werden müssen, konkretere Empfehlungen hinzu. Da vielfältige Teams mit Anerkennung, unterschiedlichen Perspektiven oder ungleicher Machtdynamik zu kämpfen haben, empfehlen die Autoren auf der Grundlage ihrer Ergebnisse spezifische Punkte: verbesserte Ergebnisse in Prozessgerechtigkeit, Zusammenarbeit und Inklusion (als separate Elemente). Sie führen aus, dass Teamrichtlinien klar und offen diskutiert werden müssen, und dass transparente Richtlinien und Verfahren befolgt werden müssen, um Machtungleichgewichte abzubauen. Aus kultureller Sicht müssten die Teams die Wahrnehmungen aller Mitglieder berücksichtigen, insbesondere derjenigen, die zur demographischen Vielfalt beitragen.

Ein Element von Inclusive Leadership

Es wäre eine Überraschung gewesen, wenn die Studie nicht die besondere Rolle der Teamleiter hervorgehoben hätte. Die Forschung empfiehlt, dass Teamleiter Regeln aufstellen, die die Beiträge aller Mitglieder gleichermaßen zur Geltung kommen lassen. Dies kann bedeuten, dass Richtlinien und Vorgehensweisen gemeinsam erstellt werden und konstruktive Auseinandersetzungen ermöglicht werden. Diese Schlussfolgerungen spiegeln eine Reihe früherer Erkenntnisse wider, die die Bedeutung der Teamkultur oder offener Unternehmenskulturen zeigten.

Die Ergebnisse bestätigen zudem die Notwendigkeit, über eine kritische Vielfaltsmasse hinauszukommen, da EinzelvertreterInnen einer Gruppe Stress oder soziale Isolation erleben könnte.

Weiterführende Beiträge

  • Das entscheidende Bedürfnis nach offenen Denkweisen

http://de.diversitymine.eu/research-says-without-the-right-mind-set-targets-dont-work/

  • Wie kann demographische Vielfalt das Übervertrauen durch Gruppendenken korrigieren?

http://de.diversitymine.eu/about-group-tenure-over-confidence-and-value-add-from-di/

  • Auf der kritischen Diversität Masse zu gewinnen zweistellige Vorteil

http://de.diversitymine.eu/new-evidence-on-the-business-benefits-of-diverse-leadership-teams/

 

Originalquelle (e Paper)

http://journals.plos.org/plosone/article?id=10.1371/journal.pone.0219196)