Die Ideologien der Frauenquote: Zahlen als Selbstkritik, Schelte oder Steuerinstrument?

Wenn es um den Anteil von Frauen im Management geht scheinen die Fronten ideologisch verhärtet zu sein. Von der Datenauswahl über die Analyse bis zur Interpretation und Wortwahl poltern polarisierte Positionen durch das Land. Dabei wollen (fast) alle dasselbe und könnten an einem Strang ziehen. Ein Reframing für die Unternehmenspraxis.

Bei der Analyse der Entwicklung von Frauen in Führungspositionen konkurrieren verschiedene Ansätze, die gleichsam um die Deutungshoheit buhlen. Regelmäßige Analysen existieren für die in den Aktienindices DAX, MDAX, SDAX, TecDAX gelisteten Firmen für die rund 100 Unternehmen, für die das Quotengesetz greift, für die 200 umsatzstärksten Unternehmen oder für einen repräsentativen Querschnitt aller Unternehmen. Dass die Ergebnisse für diese Grundgesamtheiten variieren überrascht nicht – das Phänomen könnte jedoch auch mit den unterschiedlichen Perspektiven der jeweiligen Akteure zu tun haben. Diese zeigen sich schließlich in den sehr unterschiedlichen Ergebnissen oder Empfehlungen.

Die repräsentative Gesamtsicht

Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit erhebt in einer repräsentativen Befragung von rund 16.000 Betrieben in Deutschland unter anderem Daten zur demographischen Verteilung auf den Führungsebenen. Demnach waren im Jahr 2016 26 Prozent der Führungskräfte der obersten Leitungsebene in der Privatwirtschaft Frauen. Auf der zweiten Führungsebene lag ihr Anteil bei 40 Prozent. Im Vergleich dazu liegt der Frauenanteil im öffentlichen Sektor auf der ersten und zweiten Leitungsebene mit 34 bzw. 44 Prozent zwar um acht bzw. vier Prozentpunkte höher. Gemessen an ihrem Beschäftigtenanteil von 61 Prozent sind Frauen jedoch im öffentlichen Sektor in Führungspositionen noch stärker unterrepräsentiert als in der Privatwirtschaft, wo sie 44 Prozent der Beschäftigten stellen. Das Repräsentanzmaß stellt eine plausible, wenn auch nicht ganz valide Kontextualisierung der absoluten Werte dar, wie sie in vielen anderen Analysen fehlt: Der Frauen- (oder ein anderer) Anteil in einem Bereich wird in Bezug zur Repräsentanz der Gruppe in der Gesamtbelegschaft gestellt. Das hinkt insoweit, als dass die heutigen Führungsebenen aus der Belegschaftsvielfalt vor 15 – 30 Jahren stammen als noch weniger Frauen (oder auch kulturelle Minderheiten) Teil der beschäftigten Bevölkerung waren. Dennoch erscheint es wichtig, mit geeigneten Indikatoren auf die Relativität von Anteilszahlen zu verweisen. Denn sie werden ganz wesentlich bestimmt von der Vielfalt der jeweiligen Talent-Pipelines für, z. B. Vorstands- oder Aufsichtsratspositionen. Dass diese sich nicht nur grundsätzlich, sondern auch nach Branchen unterscheiden, zeigen sowohl die Analysen des IAB wie auch andere Evaluationen.

Variierende Branchenunterschiede – ja nach Erhebungsmethode

Die Firma EY analysiert regelmäßig die insgesamt 160 Unternehmen der verschiedenen Leitindices und kommt aktuell zu dem Ergebnis, dass die Telekommunikations- und die Finanzbranche die höchsten Frauenanteile in ihren Vorständen aufweisen – gefolgt von Transport/Logistik und Automobil. In der repräsentativen Analyse des IAB sind Gesundheit/Erziehung, Einzelhandel und Gastgewerbe die führenden Branchen. Die Unterscheide zeigen, wie stark der Fokus auf börsennotierte Unternehmen die Ergebnisse – und damit die Wahrnehmung sowie mögliche Schlussfolgerungen – verändern. Dies setzt sich bei der Betrachtung von Größeneffekten fort: Während EY zu dem Schluss kommt, dass die (größeren) DAX-Unternehmen höhere Steigerungen – auf einem höheren Niveau – aufzuweisen haben als die (etwas kleineren) MDAX, SDAX und TecDAX-Unternehmen zeigt die repräsentative Gesamtsicht, dass sowohl die Frauenanteile auf den beiden obersten Führungsebenen wie auch die jeweiligen Repräsentanzmaße für Großunternehmen (hier ab 500 Beschäftigten!) geringer sind als bei allen kleineren Clustern. Dieses Ergebnis ist konsistent mit langjährigen Erkenntnissen, wonach die Syndrome der Hierarchie unter anderem dazu führen, dass größere Organisationen (qua Naturell) weniger Vielfalt zulassen. Die hohen DAX-Werte erklären sich indes aus den konzertierten Anstrengungen dieser Unternehmensgruppe, die in diesem Thema seit einigen Jahren unter strenger öffentlicher Beobachtung steht.

Positive Darstellung von Quotengesetzen

Ob rein organisch, mit intelligentem Changemanagement oder mit rechtlichen Vorgaben – wie welcher Fortschritt am besten zu erreichen ist, darüber herrscht wohl die geringste Einigkeit zwischen den verschiedenen ExpertInnen. Das DIW Berlin analysierte verschiedene Gruppen von Großunternehmen, so zum Beispiele die Top 100 und Top 200 (jeweils ohne Finanzsektor), die 160 börsennotierten Unternehmen und jene, die dem FüPoG unterliegen sowie jene mit Bundesbeteiligung. Der sogenannte Managerinnen-Barometer beschreibt auch die Geschlechterzusammensetzung der Aufsichtsräte und nennt alle weiblichen Vorstandsmitglieder für verschiedene Cluster namentlich. Anders als die Analyse von EY berichtet das DIW Berlin „keine große Dynamik“ beim Frauenanteil in börsennotierten Unternehmen. Auch bei den Top 100 und 200 weist die Studie darauf hin, dass es „nur in den Aufsichtsräten weiter aufwärts [geht]“. Diese und die Betrachtung von (mitunter kleinen) Unternehmen mit Bundesbeteiligung führen im DIW-Bericht zu Beschreibungen von „positiven Auswirkungen der Geschlechterquote“. Dies wird daran festgemacht, dass jene Unternehmen, die dazu verpflichtet sind, ihre Frauenanteile in den Aufsichtsräten erhöht hätten, andere Gruppen dagegen weniger. Zur weiteren Stützung der positiven Bewertung des Quotengesetzes zeigt der Bericht ähnliche Entwicklungen in anderen EU-Ländern.

Ein gewichtiges Argument für die Einführung einer Geschlechterquote für Aufsichtsräte war, dass diese für die Ernennung von Vorständen zuständig sind und man davon ausging, dass ein höherer Frauenanteil auch zu mehr weiblichen Vorständen führen würde. Dies hat sich nach der Datenlage kurzfristig noch nicht eingestellt und es war immer schon umstritten, ob dieser Mechanismus unterstellt werden sollte. Dessen ungeachtet kommen erste Stimmen auf, die eine Ausweitung der Geschlechterquote auf Vorstände fordern. „Wichtiger wäre es, die überschätzten Effekte der Aufsichtsratsquoten zunächst kritisch zu hinterfragen“, kommentiert Diversity-Experte Michael Stuber diese „überhasteten Vorstöße“.

Fragliche Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Gleichstellungsgesetzen

Generell scheinen manche Analysen allzu verkürzt und vorschnell eine positive Wirkung gesetzlicher Regelungen zu konstatieren. Schon die erste Vergleichsstudie der obersten Bundesbehörden mit deutschen Großkonzernen zeigte für den Zeitraum 2001 – 2011, dass das damals gültige Bundesgleichstellungsgesetz keinen höheren Anstieg der Frauenquoten nach sich gezogen hatte wie die zeitgleiche Selbstverpflichtung der Wirtschaft. Die repräsentativen IAB Zahlen zeigen ebenfalls, dass die Entwicklung im öffentlichen Dienst, der weitgehend durch BGleiG und LGGs geregelt ist, keineswegs linear und insofern auch nicht nachhaltig ist. Auch die DIW-Berechnungen zeigen, dass das Erreichen höherer Werte mitunter nicht weitere Anstiege nach sich zieht (für Vorstände und Aufsichtsräte kann hier freilich der Turnus eine große Rolle spielen). Schließlich zeigen auch die langjährigen Erfahrungen mit gesetzlichen Regelungen im Bereich der Schwerbehinderung, dass harte Regelungen – und gar Strafen – das Aktivitätsniveau (und mehr noch die Motivation) begrenzen. „Es ist unverständlich, dass viele Erfahrungen und Erkenntnisse in politischen und selbst in Expertendiskussionen ausgeblendet werden“, so Stuber.

Für die Unternehmens-Praxis: Differenzierte Betrachtungen nötig

Die Analysen aus unterschiedlichen Perspektiven zeigen eindrücklich die Bedeutung von differenzierten Betrachtungen und kontextsensiblen Bewertungen. Bei letzteren spielt die verfolgte Zielsetzung eine deutliche Rolle, die für Politik und Wirtschaft unterschiedlich ausfällt: Aus politischer Sicht stellt eine fair verteilte Teilhabe ein legitimes Ziel dar und erlaubt (bzw. erfordert) den isolierten Blick auf Repräsentationszahlen. Aus wirtschaftlicher Sicht bildet erst die produktive Verbindung verschiedener Vielfaltsfacetten mit Stakeholderbezug ein belastbares Ziel. Nach Analyse des Diversity-Experten Michael Stuber muss der erfolgreiche (und akzeptierte) Transfer politischer Zielsetzungen (nicht nur zu Geschlecht) im Unternehmensumfeld 5 Kernpunkte beachten:

  1. Referenzierung auf relevante Märkte: Für Unternehmen sind in erster Linie ihre Absatz- und Arbeitsmärkte als Referenzgröße heranzuziehen. Die dort vorhandene Vielfalt bildet das vorrangige Maß.
  2. Berücksichtigung der jeweiligen Talentpools: Für die Besetzung von Aufsichtsrats- und Vorstandspositionen gelten – aus guten Gründen – unterschiedliche Regeln und Kriterien. Sie müssen in Diskussionen gewürdigt werden.
  3. Wahrung der Proportionalität: Für interne Beförderungsprozesse können klare Vorgaben in Bezug auf die jeweiligen Grundgesamtheit gemacht werden. Dies führt zu einer kontrolliert-organischen Entwicklung von Vielfalt zumindest bis auf die zweite Ebene.
  4. Beachtung zeitlicher Restriktionen: Bei quantitativen Analysen muss ein angemessener Zeithorizont in die Bewertung einfließen – z. B. die mittlere Dauer einer Beförderung vom mittleren ins obere Management.
  5. Unternehmens- und Führungskultur: Ohne eine Fokussierung auf gelebte Werte und Umgang können Vielfalt, Agilität und Flexibilität nicht nachhaltig erfolgreich erzielt werden. Quantitative Zielsetzungen sind – anders als in einer aktuellen Publikation behauptet – kein probates Instrument der Kulturentwicklung.

Grundsätzlich sollte ein valides Kennzahlensystem auch die Paradigmen „Unternehmenskultur/Wertschätzung“ und „Inclusion“ für kollegiales und Führungsverhalten sowie Prozesse enthalten. „Nur ein ganzheitliches Messsystem bildet die Anforderungen der Unternehmensrealität sinnvoll ab“, ergänzt Stuber.

 

Weitere Beiträge zum Thema 

Ein weiterer Studienansatz

http://de.diversitymine.eu/stagnation-seit-quotenstart-big-data-zu-frauen-im-management/

 

Quote versus Business Case

http://de.diversitymine.eu/wenn-fortschritt-nur-an-quoten-gemessen-wird/

 

Vergleichsstudie Selbstverpflichtung versus Bundesgleichstellungsgesetz

http://de.diversitymine.eu/mythos-quote-widerstaende-und-wege-zu-mehr-frauen-in-fuehrungspositionen-2/

 

F. A. Z. Journal: Ohne Akzeptanz keine Perfomanz

http://de.diversitymine.eu/die-quote-verhindert-die-nutzung-von-vielfalt-ohne-akzeptanz-keine-performanz/

 

Quellen für diesen Beitrag

http://www.iab.de/124/section.aspx/Bereichsnummer/9

http://www.iab.de/124/section.aspx/Bereichsnummer/40

http://doku.iab.de/kurzber/2017/kb2417.pdf

 

http://www.diw.de/de/diw_01.c.359124.de/themen_nachrichten/arbeit_und_beschaeftigung/aktueller_schwerpunkt_frauen_im_erwerbsleben.html

http://www.diw.de/de/diw_01.c.574761.de/themen_nachrichten/diw_managerinnen_barometer_2018_geschlechterquote_fuer_aufsichtsraete_greift_in_vorstaenden_herrscht_nahezu_stillstand.html

 

http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/ey-mixed-leadership-barometer-januar-2018/$FILE/ey-mixed-leadership-barometer-januar-2018.pdf