Fallstudie: Neuer Schwung für D&I dank interaktivem Review

Die Aufmerksamkeit und das Engagement für D&I über Jahre hinweg aufrecht zu erhalten stellt eine häufige Herausforderung dar. Den Ansatz an den veränderten Business-Kontext anzupassen oder neue Botschaften zu entwickeln gehört hierbei zu den Erfolgsrezepten, wie diese Fallstudie zeigt.

Zunächst erschien es wie eine Standardsituation: Das Unternehmen hatte viel grundlegende D&I Arbeit erledigt, eine Reihe effektiver Instrumente am Start und eine funktionierende Rollenverteilung, inclusive einiger Erfolgsmessgrößen. Dennoch fehlte es an Schwung, ganz zu schweigen von Begeisterung. Das Unternehmen wollte erfolgreiche Ansätze nicht verändern aber dennoch neue Energie erzeugen sowie die Unterstützung und das Engagement von Schlüsselpersonen stärken.

Den richtigen Personen relevante Fragen stellen und gut zuhören

Ein traditioneller Ansatz der Strategieveränderung wäre eine SWOT Analyse mit internen Experten gewesen, die auf KPIs und andere Analysen basiert. Tatsächlich empfahlen wir eine kurze Bestandsaufnahme, stellten jedoch Einzelinterviews mit ausgewählten Schlüsselpersonen in den Vordergrund. Zunächst erfolgte die Auswahl von Gesprächspartnern aus dem Vorstand, von der zweiten Führungsebene sowie einiger MultiplikatorInnen und MeinungsführerInnen. Eine zweite Gruppe bestand aus ExpertInnen, die an der Umsetzung von D&I beteiligt waren. Für die beiden Zielgruppen wurden Fragebögen erstellt, die die jeweilige Perspektive berücksichtigten. Bei den oberen Führungskräften lag der Schwerpunkt auf strategischen Zusammenhängen und dem Mehrwert von D&I für das Business – und zwar jeweils rückblickend sowie ausblickend. Die Gesprächsleitfäden sahen vor, externe Erkenntnisse und Beispiele während der Interviews zu erwähnen, um die Führungskräfte nicht nur zu befragen, sondern auch mit neuen Einsichten zu versorgen. Die Fragen an ThemenexpertInnen bezogen sich vor allem auf die bisherigen Umsetzungserfahrungen und Reaktionen aus der Organisation.

Informationen entschlüsseln und Botschaften herausarbeiten

Knapp zwanzig Führungskräfte trugen ihre Einschätzungen und Anregungen bei, und sie machten ihre Erwartungen deutlich. In der komplexen, teilweise widersprüchlichen Informationslage war es wesentlich, die Grundgedanken herauszufiltern, die zur Neupositionierung von D&I beitragen könnten. Dabei sollte die bisherige Entwicklung fortgesetzt und gleichzeitig neue Akzente gesetzt werden, die vielversprechend und mehrwertig erscheinen. Zudem sollte der neue Ansatz die aktuellen Schwerpunkte des Unternehmens aufgreifen aber auch mittelfristig Bestand haben. Die Auswertung aller Interviews zeigte einige wiederkehrende Aspekte, die D&I ein neues, kantigeres Profil geben konnten. Dieses hat sowohl den integrativen Charakter von D&I (in Prozesse und in die Kultur) betont als auch die Eigenständigkeit des Ansatzes. In der Umsetzung wird beides durch die systematische Darstellung interner Praxisbeispiele aus dem ersten Strategiezyklus vermittelt. Mit dem neuen Ansatz wurden auch einzelne D&I Instrumente (z. B. das Mentoring Programm) überarbeitet, die nun einem erweiterten Grundgedanken folgen. Auch das Rollenverständnis wurde – gemeinsam mit einigen Erfolgskennzahlen – weiterentwickelt, um das neue D&I Modell abzubilden.

Ansprechpartner gewinnen und neue Verantwortlichkeiten vergeben

Die Ergebnisse des Strategieprozesses wurden den Interviewpartnern inklusive einiger Empfehlungen und weitere Entscheidungsvorlagen präsentiert. Dabei war es wesentlich, dass diese ihre eigenen Aussagen wiederfinden konnten – oder verstanden, weshalb manchen Anregungen nicht aufgenommen wurden. Der Schwerpunkt der Präsentation lag auf den Neuerungen des Konzeptes und auf den Besonderheiten des neuen Ansatzes. Wie immer war die Unterstützung der beteiligten Vorstände von besonderem Wert; weitere Schlüsselpersonen wurden persönlich informiert. Die oberen Führungskräfte wurden in die Kommunikation des neuen Konzeptes eingebunden und sie sorgten dafür, dass konkrete Verantwortlichkeiten in den jeweiligen Einheiten übernommen wurden. Ein neu eingeführtes Führungsmodell half in der Situation, da Aufmerksamkeit vorhanden war und Synergien entstanden.